AUTOMATYZACJA PROCESÓW — DIAGNOZA · REGUŁY · WDROŻENIE
Powtarzalna praca ręczna znika z firmy — nie dlatego, że ktoś się bardziej postarał, tylko dlatego, że przestała być komukolwiek potrzebna.
Zanim ktokolwiek zacznie mówić o narzędziach, warto sprawdzić, czy problem jest tego rodzaju, który automatyzacja w ogóle rozwiązuje. Przeczytaj listę i policz, ile zdań pasuje do Twojej firmy.
Ten sam rekord — zamówienie, klient, faktura — wpisuje się u nas w co najmniej dwóch miejscach.
Ktoś w firmie regularnie eksportuje dane z jednego systemu, żeby wkleić je do drugiego.
Raport, którego potrzebujecie co miesiąc, powstaje ręcznie i zajmuje więcej niż pół dnia.
Status sprawy da się ustalić tylko przez zapytanie konkretnej osoby.
Mamy proces, który działa, dopóki jedna określona osoba jest w pracy.
Błędy powtarzają się w tym samym miejscu i wszyscy już wiedzą, gdzie sprawdzać.
Zamknięcie miesiąca albo inwentaryzacja to co miesiąc ten sam kryzys.
Rośnie sprzedaż, więc planujemy kolejną rekrutację do obsługi papierów.
Trzy zdania i więcej — automatyzacja procesów biznesowych zwróci się u Ciebie szybciej, niż podpowiada intuicja. Zero lub jedno — problem prawdopodobnie leży gdzie indziej i powiemy Ci to wprost, zamiast sprzedawać wdrożenie.
Nie każdy proces nadaje się do automatyzacji — dobry kandydat jest powtarzalny, opisywalny regułami i zdarza się często. Poniżej te, które w firmach 20–200 osób wracają najczęściej, wraz z tym, co konkretnie z nich znika.
Przepisywanie danych z PDF, mailowe pytania „kto to zamawiał”, polowanie na akceptację przed końcem miesiąca.
−30 MIN / DOKUMENTRęczne przenoszenie zamówienia ze sklepu lub maila do magazynu i produkcji, dzwonienie po status.
KRÓTSZY CZAS REALIZACJISkładanie raportu z trzech źródeł, uzgadnianie, która wersja liczby jest prawdziwa, czekanie na dane.
RAPORT W MINUTYEksport do arkusza, poprawianie formatów, import do drugiego systemu — codziennie o tej samej porze.
DANE WPROWADZANE RAZOdpowiadanie po raz setny na to samo pytanie o status, cennik albo dokument.
SZYBSZA ODPOWIEDŹ DLA KLIENTAKompletowanie tych samych dokumentów mailem, przypominanie o terminach, zakładanie kont ręcznie.
PIERWSZY DZIEŃ BEZ IMPROWIZACJINie automatyzujemy procesu, który jest po prostu źle zaprojektowany. Jeśli faktura przechodzi przez cztery akceptacje, bo kiedyś ktoś się pomylił i tak zostało, to sensowną rekomendacją jest usunięcie dwóch akceptacji — nie przyspieszenie wszystkich czterech.
Zautomatyzowany zły proces jest gorszy od ręcznego złego procesu, bo działa szybciej i trudniej go zakwestionować. To jedna z częstszych rzeczy, które wychodzą podczas audytu — i jedna z tańszych do naprawienia.
Dlatego optymalizacja procesów zawsze idzie u nas przed automatyzacją, a nie po niej. Kolejność jest taka: usuń kroki, które nie są nikomu potrzebne, uprość te, które zostały, i dopiero wtedy zautomatyzuj resztę. Automatyzacja firmy zrobiona w odwrotnej kolejności utrwala bałagan w kodzie — a stamtąd wyciąga się go dużo drożej niż z procedury.
Wybierz jeden proces, który irytuje Cię najbardziej. Trzydzieści minut wystarczy, żeby ocenić, czy nadaje się do automatyzacji i ile mniej więcej to kosztuje.
Dwa wdrożenia, w których automatyzacja nie była celem samym w sobie — tylko sposobem na usunięcie konkretnego wąskiego gardła.
Zamówienie żyło w trzech miejscach naraz i w każdym trochę inaczej. Połączyliśmy sprzedaż, magazyn i produkcję w jeden przepływ — dane wprowadzane raz, status widoczny bez dzwonienia. Zaczęliśmy od styku sprzedaży z produkcją, bo tam ginęło najwięcej czasu.
Platforma dla pośredników kredytowych i partnerów banku. Kolejne automatyzacje dokładane co kwartał przez cztery lata — od MVP do narzędzia, na którym codziennie pracuje cała sieć.
Dwa z tych procesów mają własne strony: raportowanie i dane oraz obsługa zapytań. Najczęstszym pierwszym krokiem jest jednak elektroniczny obieg dokumentów — bo jest powtarzalny, policzalny i dotyka każdego działu. Jeśli szukasz szerszego kontekstu, zacznij od transformacji cyfrowej, a jeśli myślisz o regułach uczonych z danych — od wdrożeń AI.
Ten, który jest jednocześnie powtarzalny, opisywalny regułami i wykonywany codziennie — nie ten, który jest najbardziej widoczny. Dobry pierwszy kandydat ma jasne wejście i wyjście, zdarza się kilkadziesiąt razy w miesiącu i nie wymaga oceny sytuacji przez człowieka.
W praktyce najczęściej jest to obieg faktur kosztowych albo przepisywanie zamówień między systemami. Oba mają tę zaletę, że efekt widać w tygodniach i da się go policzyć bez sporów o metodologię.
To zależy i uczciwiej powiedzieć to wprost, niż zapewniać, że nie. Rozstrzyga jedno pytanie: jaką część czyjegoś etatu zajmowała praca, która właśnie znika. Jeśli ktoś przepisywał dane przez godzinę dziennie obok sześciu innych zadań, zmieni się tyle, że tę godzinę odzyska. Jeśli całe stanowisko polegało na przenoszeniu dokumentów z jednego systemu do drugiego, rozmowa o zmianie zakresu obowiązków będzie potrzebna.
Druga połowa odpowiedzi należy do Ciebie, nie do nas. Uwolniony czas można zamienić w redukcję etatów albo w obsłużenie większej sprzedaży bez kolejnej rekrutacji — w firmach 20–200 osób częściej widzimy to drugie, ale to decyzja właściciela, a nie skutek uboczny technologii. Podnosimy ten temat już na etapie audytu, żeby nikogo później nie zaskoczył.
Nie. Automatyzować da się na tym, co firma już ma — programie księgowym, arkuszach i sklepie internetowym. Warunkiem nie jest jeden wielki system, tylko to, żeby te narzędzia przekazywały sobie dane automatycznie, bez człowieka, który je przepisuje.
ERP bywa skutkiem dojrzewania procesów, rzadko warunkiem wejścia. Odradzamy natomiast kupowanie systemu po to, żeby dopiero potem zastanawiać się, co on ma robić. Ta kolejność kończy się zwykle wdrożeniem, które trwa rok i odtwarza stare procesy w nowym interfejsie.
Wycena zależy od liczby integracji i od liczby wyjątków w procesie — te drugie są zwykle droższe niż sam główny przepływ. Proces z trzema wyjątkami jest tani, proces z trzydziestoma bywa droższy od napisania go od nowa.
Dlatego zaczynamy od audytu o stałej cenie, który kończy się listą procesów uszeregowanych według zwrotu. Zdarza się, że najlepszą rekomendacją jest uproszczenie procesu zamiast jego automatyzowania — i wtedy tak mówimy.
Najwięcej na początku. Przy mapowaniu procesu potrzebujemy po kilka godzin od dwóch–trzech osób, które wykonują tę pracę na co dzień — nie od kierownika, który wie, jak proces powinien wyglądać, tylko od ludzi, którzy wiedzą, jak wygląda naprawdę. To zwykle najbardziej wartościowe godziny w całym projekcie i nie da się ich niczym zastąpić.
Później obciążenie spada do krótkich cotygodniowych przeglądów. Największym ryzykiem nie jest brak czasu, tylko oddelegowanie tematu do osoby bez sprawczości — projekt staje wtedy na pytaniach, na które nikt nie może odpowiedzieć. Jeśli po Twojej stronie nikt nie jest w stanie poświęcić kilku godzin miesięcznie, lepiej przesunąć start, niż zaczynać.
GOTOWY NA START?
Bezpłatna 30-minutowa konsultacja. Bez zobowiązań i bez handlowca — rozmawiasz z osobą, która poprowadzi Twój projekt.
JET LARK SP. Z O.O.
3 MAJA 22 / 2C
40-096 KATOWICE
Twoja wiadomość wystartowała. Odezwiemy się w ciągu 24 godzin — sprawdź skrzynkę (czasem także spam).